Un Marchionne di fabbrica/ 1
Per fare del management alla Marchionne in Italia ci vuole un coraggio da leoni. In America è più facile. L’ha detto anche Marchionne. Vale la pena decodificare il linguaggio dell’ad di Fiat, e provare a capire ad uso e consumo del lettore che cosa vuol dire avere un coraggio da leoni. Prima di tutto ci vuole la convinzione personale di essere un leone. di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Varvelli
18 AGO 20
Per fare del management alla Marchionne in Italia ci vuole un coraggio da leoni. In America è più facile. L’ha detto anche Marchionne. Vale la pena decodificare il linguaggio dell’ad di Fiat, e provare a capire ad uso e consumo del lettore che cosa vuol dire avere un coraggio da leoni. Prima di tutto ci vuole la convinzione personale di essere un leone. E Marchionne lo è, e ne è convinto, perché ha combattuto tutta la vita a ristrutturare situazioni traballanti o sull’orlo del fallimento, uscendone vincente.
Vince la battaglia della lingua, lui italiano, arrivato in Canada a 14 anni che vuole parlare l’inglese come gli americani; nel 1989 ottimizza i risultati finanziari ed economici della Acklands, un’azienda di componentistica; poi ristruttura una SGS agonizzante (leader mondiale nei servizi di verifica); nel 2004 risolleva le sorti del gruppo Fiat che allora perdeva 1,63 miliardi di euro, portando il conto economico del 2005 in utile. La sua forza leonina è alimentata dalla profonda convinzione che già manifestò Annibale quando con il suo esercito si trovò di fronte alla barriera delle Alpi: “Se non c’è una strada, ce la faremo noi”, disse il generale cartaginese ai suoi. Alla stessa stregua, ai suoi nuovi colleghi in Fiat Marchionne ha detto: “Non ho dubbi, ce la faremo”. E ricordando loro la frase di Mel Gibson in “Braveheart”: “Gli uomini non seguono gli uomini. Seguono il coraggio”. Marchionne, a differenza di molti manager italiani che affermano di credere al cambiamento e poi non hanno il coraggio di praticarlo neanche incominciando dal loro personale comportamento, è un fanatico del cambiamento.
Ma quale cambiamento? Non tanto quello di prodotto (diversificazione); non tanto quello di processo (automazione robotica o informatica), ma soprattutto quello culturale e organizzativo. Ha detto: “Le nostre imprese hanno bisogno di abbracciare la sfida del nuovo e di vivere la cultura del cambiamento come una necessità”. E poi: “In Italia abbiamo paura di cambiare”. E poi ancora: “Il cambiamento è prima di tutto una questione di cultura”. Marchionne a differenza della maggior parte dei manager italiani non è un tecnico; è un umanista che crede negli uomini. Di lui è stato detto: “E’ culturalmente e umanamente bulimico”. Ha tre lauree: la prima in Filosofia, poi quella in Legge, e infine un Mba in Economia. Malgrado tanti titoli accademici e una diversificata esperienza manageriale, Marchionne non trova immediata comprensione del mondo sociale e politico e persino confindustriale (al punto da aver fatto un pensierino di abbandonare l’organizzazione della Marcegaglia). Non è compreso perché secondo noi è antesignano di un comportamento manageriale ancora sconosciuto in una Italia ancorata a vecchi schemi organizzativi, a vecchie formule sindacali, a uomini di impresa e di sindacato ignoranti della nuova cultura di impresa. Ma fra qualche anno, secondo noi, l’antesignano avrà molti seguaci di questo cambiamento dei rapporti sociali, politici e confindustriali in Italia.
Dei due tipi di cambiamento che abbiamo trattato nel nostro libro, Marchionne pratica quello “discontinuo” invece del metodo più diffuso nelle aziende, quello giapponese del “kaizen” (cambiamento continuo) esportato negli anni 70 dalle isole nipponiche negli Stati Uniti, e da qui negli anni 80 in Europa. La “discontinuità” è stata definita da Marchionne come qualcosa di “impensabile, inimmaginabile e sorprendente”. Così è stato per l’operazione Chrysler, partita nel marzo 2009 con una dichiarazione “impensabile, inimmaginabile e sorprendente” del presidente Barack Obama: “Chrysler ha trovato un potenziale partner nella Fiat, il cui attuale Ceo ha realizzato un’impressionante rilancio”. Ma la “discontinuità” comporta un modo di gestire le aziende e se stessi con una caratteristica fino a ieri non considerata dai sacri testi della cultura manageriale: l’imprevedibilità. Così definita da Marchionne: “Dobbiamo buttarci nel gioco senza neppure chiederci quali saranno i tempi e i modi della partita perché quasi sempre non è dato di saperlo in anticipo”. Il licenziamento dei tre sindacalisti di Melfi rientra nei concetti di discontinuità e imprevedibilità, mentre il comportamento dei tre licenziati fa parte del superato e obsoleto rituale della prevedibilità dei comportamenti sindacali, soprattutto degli uomini della Fiom che non sanno e non vogliono capire che il mondo cambia, anche quello sindacale.
di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Varvelli
autori di “Marchionne, la Fiat e gli altri”, (Gruppo Sole 24 Ore)
Vince la battaglia della lingua, lui italiano, arrivato in Canada a 14 anni che vuole parlare l’inglese come gli americani; nel 1989 ottimizza i risultati finanziari ed economici della Acklands, un’azienda di componentistica; poi ristruttura una SGS agonizzante (leader mondiale nei servizi di verifica); nel 2004 risolleva le sorti del gruppo Fiat che allora perdeva 1,63 miliardi di euro, portando il conto economico del 2005 in utile. La sua forza leonina è alimentata dalla profonda convinzione che già manifestò Annibale quando con il suo esercito si trovò di fronte alla barriera delle Alpi: “Se non c’è una strada, ce la faremo noi”, disse il generale cartaginese ai suoi. Alla stessa stregua, ai suoi nuovi colleghi in Fiat Marchionne ha detto: “Non ho dubbi, ce la faremo”. E ricordando loro la frase di Mel Gibson in “Braveheart”: “Gli uomini non seguono gli uomini. Seguono il coraggio”. Marchionne, a differenza di molti manager italiani che affermano di credere al cambiamento e poi non hanno il coraggio di praticarlo neanche incominciando dal loro personale comportamento, è un fanatico del cambiamento.
Ma quale cambiamento? Non tanto quello di prodotto (diversificazione); non tanto quello di processo (automazione robotica o informatica), ma soprattutto quello culturale e organizzativo. Ha detto: “Le nostre imprese hanno bisogno di abbracciare la sfida del nuovo e di vivere la cultura del cambiamento come una necessità”. E poi: “In Italia abbiamo paura di cambiare”. E poi ancora: “Il cambiamento è prima di tutto una questione di cultura”. Marchionne a differenza della maggior parte dei manager italiani non è un tecnico; è un umanista che crede negli uomini. Di lui è stato detto: “E’ culturalmente e umanamente bulimico”. Ha tre lauree: la prima in Filosofia, poi quella in Legge, e infine un Mba in Economia. Malgrado tanti titoli accademici e una diversificata esperienza manageriale, Marchionne non trova immediata comprensione del mondo sociale e politico e persino confindustriale (al punto da aver fatto un pensierino di abbandonare l’organizzazione della Marcegaglia). Non è compreso perché secondo noi è antesignano di un comportamento manageriale ancora sconosciuto in una Italia ancorata a vecchi schemi organizzativi, a vecchie formule sindacali, a uomini di impresa e di sindacato ignoranti della nuova cultura di impresa. Ma fra qualche anno, secondo noi, l’antesignano avrà molti seguaci di questo cambiamento dei rapporti sociali, politici e confindustriali in Italia.
Dei due tipi di cambiamento che abbiamo trattato nel nostro libro, Marchionne pratica quello “discontinuo” invece del metodo più diffuso nelle aziende, quello giapponese del “kaizen” (cambiamento continuo) esportato negli anni 70 dalle isole nipponiche negli Stati Uniti, e da qui negli anni 80 in Europa. La “discontinuità” è stata definita da Marchionne come qualcosa di “impensabile, inimmaginabile e sorprendente”. Così è stato per l’operazione Chrysler, partita nel marzo 2009 con una dichiarazione “impensabile, inimmaginabile e sorprendente” del presidente Barack Obama: “Chrysler ha trovato un potenziale partner nella Fiat, il cui attuale Ceo ha realizzato un’impressionante rilancio”. Ma la “discontinuità” comporta un modo di gestire le aziende e se stessi con una caratteristica fino a ieri non considerata dai sacri testi della cultura manageriale: l’imprevedibilità. Così definita da Marchionne: “Dobbiamo buttarci nel gioco senza neppure chiederci quali saranno i tempi e i modi della partita perché quasi sempre non è dato di saperlo in anticipo”. Il licenziamento dei tre sindacalisti di Melfi rientra nei concetti di discontinuità e imprevedibilità, mentre il comportamento dei tre licenziati fa parte del superato e obsoleto rituale della prevedibilità dei comportamenti sindacali, soprattutto degli uomini della Fiom che non sanno e non vogliono capire che il mondo cambia, anche quello sindacale.
di Riccardo Varvelli e Maria Ludovica Varvelli
autori di “Marchionne, la Fiat e gli altri”, (Gruppo Sole 24 Ore)